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从岭澳模式看核电站工程的项目管理

发布时间:2019-06-15 00:09:08

从岭澳模式看核电站工程的项目管理

与大亚湾核电站相比,岭澳核电站机组工期缩短了1年,性能有所改善。这得益于他们所实行的严格科学的项目管理模式。对于拟建核电项目来说,这种模式正在成为可供借鉴的范本。

岭澳核电站的项目管理模式

对核电站来说,安全是位的,核电站的安全有赖于设计的完善、设备的质量和施工的质量。不讲质量,安全只是空洞的口号。在岭澳核电站整个建设过程中,岭澳核电公司都毫不犹豫地贯彻“安全,质量”,宁可拖期,也要建成优质的核电站。

支撑岭澳核电站管理目标实现的是其建立并实施了“按章办事,依法办事”为核心的项目管理模式。岭澳核电项目管理模式的核心在于严格的科学管理——

—一切都要按章办事,都要有文字依据和文字记录,整个管理是靠法治,而不是靠人治。具体而言,即:建设一套完整准确的管理程序,此乃项目管理的基础;建立独立的有权威的监察/监督机制,此乃项目管理的保证;以工程部为主,再设立一个独立于工程部的质量保证部,共同构筑项目管理的前提。

——完善的管理程序。贯彻“按章办事,依法办事”方针,必须要有一套完善而准确的管理程序,否则实现法治就是一句空话。岭澳核电公司“法治”所依的“法”有以下几个层次:国家的法律,如《合同法》、《环境保护法》、《

核电厂事故应急管理条例》等;国家核安全局、国家环保局和国家其他行政部门的法规、条例和标准;业主和承包商签订的合同;供应商或施工承包商制定的技术规范和技术要求;核电公司制定而各承包商必须共同遵守的设计管理程序、项目管理程序、质保大纲和管理程序;核电公司内部各种管理程序手册。

岭澳核电公司各种管理程序多达9000多个,涵盖了公司运作的所有程序和细节。这9000多个“规定动作”又被逐级授权,上至董事长,下至普通员工,都在授权的范围内工作。这种程序化管理,使每个岗位、每个员工、每项工作都做到“凡事有章可循,凡事有据可查,凡事有人负责,凡事有人监督”。即使是维修一个简单的阀门,也有一套严格的程序:先填工作票,写明什么问题、谁发现的、何时发现、在什么位置、要求何时修好。

——质量保证监察/监督机制。“按章办事,依法办事”的关键在于各种管理程序能够得到严格执行和贯彻落实,而这又取决于是否建立了完善的质量保证监察/监督机制,因而一个具有足够的权力和组织上独立的质量保证机构就十

分必要。

在项目管理中,质量、进度、投资是互为制约的,有时甚至是矛盾的。为此,岭澳核电公司给予质保部门一定的独立性和足够的权力,以确保质量达到要求。

——质量保证部。岭澳核电公司的质量保证部门负责工程建设质量保证系统的建立,并对其运作实行监督。质保部的主要职责为:制定质量保证大纲,验证质量保证大纲执行的有效性;批准发放质保程序;审查承包商的质保大纲和程

序;进行内部和外部质保审核,包括对承包商的质保资格评审;对不合格方面进行报告及对处理意见进行审查;对质保审核和质保监督所发现的质量问题加以纠正并不断跟踪检查;进行现场施工活动质量趋势分析,并向管理部门报告;对质量保证部门人员进行质保培训,并对审核员、审核长进行资格审查与发证,定期对公司各部门有关人员进行质保教育;负责质保记录、文件管理等。

核电站工程项目管理模式探讨

(一)核电站工程常见的项目管理模式

(1)业主委托工程管理公司代替业主开展项目管理工作,业主只按照合同局部参与和协调项目管理委托合同的执行。该模式国外采用较普遍,这要求工程管理公司有丰富的工程经验和实力。通常工程管理公司还负责工程后续各阶段工作的管理。大亚湾核电工程项目采用的就是与此类似的模式。

(2)业主全权委托设计院进行工程设计,业主负责主要设备的招标采购,大宗材料采购交由施工、安装承包商负责,并引入工程监理,即业主加工程监理和设计、施工总承包的项目管理模式。秦山核电站二期工程项目采用的就是与此类似的管理模式。

(3)业主扮演工程管理公司的角色,全面负责和参与项目管理工作,从总体上对各部分项目管理工作进行控制,协调各参与单位共同完成项目管理任务。业主更主要的任务是负责项目的管理和协调。岭澳核电工程采用的就是与此类似的模式。

(二)岭澳核电站项目管理模式的影响

1.岭澳核电站项目管理中的一些问题

岭澳核电公司在大亚湾核电工程引进法国电力公司的项目管理模式的基础上已进行了多方面的改进,但仍存在不足之处,有待完善。

设计审查方面尚存不足。业主在审查设计单位提供的大量图纸和文件时,出现人员配置紧张和职责划分较粗的问题。针对这一状况,委托顾问公司或委托另一后援设计单位来帮助审查能够很好地解决这一问题。另外,对现场施工详图,可按比例抽查。

要尽量避免行政干预。鉴于近期我国核电处于适度发展阶段,核电还不是完全市场化的产业,而且国内市场机制仍处在完善过程之中,完全实现合同管理难度较大,一些行政干预总是或多或少地出现在合同争议之时。国家行政主管部门应尽量避免实施这些行政干预。其实,行政领导的作用应体现在协调、缓解纠纷上,这样才会更有利于矛盾双方达成共识。

2.岭澳核电站项目管理对新建核电站工程项目管理模式的影响

设计和选择适当的项目管理模式是优化项目管理的重要基础。目前,国内的一些专家和学者综合考虑我国的体制和技术能力的现状及未来发展,提出我国新建核电站工程项目的管理模式分两步走的设想:步是以分岛为基础的分岛与散件的结合,业主直接负责总的项目管理,总体设计院或新组建的核电工程公司(A/E公司)主要承担A/E设计和服务。第二步是比较完全意义上的分岛方式,业主对项目的终并不转移,但是,总的项目管理的直接委托给核电工程公司(A/E公司)并由它承担BOP散件采购。

比照上述我国新建核电站工程项目的管理模式分两步走的设想,我们可以认为大亚湾核电工程项目的管理模式是上述两步走设想的步,即业主直接负责总的项目管理,委托核电工程公司(A/E公司)代替业主开展项目管理工作,业主只按照合同局部参与和协调项目管理委托合同的执行。

然而,我们也可以认为岭澳核电站工程项目的管理模式则是走到了上述两步走设想的第二步,即业主扮演工程公司(A/E公司)的管理者角色,全面负责和参与项目管理工作,在项目管理工作中,从总体上对各部分项目管理工作进行控制,协调各参与单位共同完成项目管理任务,业主更主要的任务是负责项目的管理和协调。

通过建立岭澳核电站工程项目管理模式,即业主扮演工程公司(A/E公司)的管理者角色方式,我们培养和锻炼了一大批工程项目管理方面的人才,这为我国今后形成专业化工程公司(A/E公司),对新建核电站工程实施项目管理积累了经验。(广东电力设计研究院 赖峰)

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